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Ciclo do BPM

Importância de Alinhar os Processos a Estratégia Empresarial

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Estratégia é fundamental para qualquer empresa. É ela que estabelece a visão e os objetivos da organização.

Segundo (Mintzberg, 2010) estratégia pode ser conceituada sob diversas óticas. Uma das mais comuns é tomar a estratégia como planos e padrões. Desta forma (Mintzberg, 2010) defini estratégia como um padrão, isto é, coerência em comportamento ao longo do tempo.

É desta forma que a organização deixa claro o que ela pretende no futuro. Seja a curto espaço de tempo, alguns anos, ou a médio ou longo espaço de tempo, 5, 10 ou 20 anos.

A estratégia deve gerar objetivos e metas e por consequência responsabilidades de cada ator para o atingimento destas metas. Este raciocínio mostra que, apesar da estratégia ser concebida pela visão da alta gerência da empresa (donos, sócios) ela deve ser comunicada e seguida por todos dentro da organização. Sem esta comunicação, que deve ser feita de forma adequada, fica impossível que os colaboradores desenvolvam suas atividades de modo alinhado a estratégia empresarial (Silva, 2017).

Neste contexto os processos passam a ser um fator importante já que os processos são executados por pessoas. Processos bem definidos organizam e melhoram a comunicação interna da empresa. Assim os processos devem estar alinhados a estratégia da empresa. No ciclo do BPM o planejamento representa o momento correto para verificar possíveis necessidade de definição/redefinição da estratégia. Os processos devem ser planejados e trabalhados tendo como fundo a estratégia. Obedecer a esta ordem é fundamental para que a percepção de valor criada pelo cliente seja alinhada com a estratégia empresarial. O alinhamento correto torna o cumprimento de metas mais fácil.

Entre em contato com um especialista.

Referências

Mintzberg, H. (2010). Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman.

Silva, A. L. (2017). BPM Business Process Management: introdução sobre BPM em uma visão integrada edidatica para gestão estratégica de processos de negócio. São Paulo: Bookess.

Texto por: Eduardo Braga Jr.

Transformação Digital

Transformação Digital

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A transformação digital aparece como um recurso estratégico para que as empresas tenham capacidade de acompanhar as mudanças sociais e industriais que as impactam. É a digitalização levando a organização a caminhos constantes de inovação, abrindo portas para a adoção de tecnologia com claro objetivo de ter uma performance melhor.

 

O ERP (Enterprise Resource Planning) surge na década de 90. Para uma gestão eficaz, a tecnologia da informação é incorporada com uma visão global de todo o ecossistema das organizações. Com esta perspectiva, os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE), também conhecidos como ERP, são implantados nas organizações (Braga Jr, 2019).

 

Desde os anos 90 do século passado, os SIGE´s vêm evoluindo com o objetivo de cumprir com o objetivo de implantar sistemas informatizados. O que está por trás deste desafio é sistematizar os processos. 

 

 

Uma das falhas dos SIGE´s é a falta de um procedimento evolutivo sem continuidade (Duarte, 2018). O BPM (Business Process Management) vem com o objetivo de solucionar este problema bem como outros vários. Não é aqui a substituição dos ERP´s. É a adoção de um modelo com
objetivo de sistematizar a gestão por processos. Vivemos uma Quarta onda: aoBPM (agente-oriented Business Process Management). Ocorre uma forte aplicação de tecnologias e agentes. Verifica-se o uso de sistemas distribuídos, automatização, interação, gerenciamento de recursos reatividade e proatividade, interoperação de sistemas e processos inteligentes (Braga Jr,
2019).

 

A Transformação Digital se consolida como pertencente a esta quanta onda do BPM. É um processo que visa melhorar uma entidade, desencadeando mudanças significativas em suas propriedades por meio de combinações de tecnologias de informação, computação, comunicação e conectividade (Vial, 2019).

 

O ARIS (Architecture of integrated information system) é um sistema da Software AG. É uma metodologia que permite entender de forma sistemática, por perspectivas diversas os vários elementos que influenciam o negócio da organização (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Cleme, 2009).

 

O ARIS se baseia em gestão por processos o que leva a inúmeros benefícios para a empresa que o adota. Listamos aqui alguns destes benefícios:

·        
entendimento dos desejos e necessidades dos usuários e clientes;

·        diagnóstico da situação atual;

·        entendimento das relações colaborativas das equipes;

·        fornecimento de objetivos ao projeto;

·       esclarecimento dos requisitos para melhorias contínuas;

·        redução de recursos para desenvolvimentos e cumprimento de prazos;

·        rapidez na adequação de processo quando forças externas ou internas a empresa atuam.

 

Podemos entender o ARIS como uma metodologia que tem por objetivo a continua melhoria de processos, a eliminação de duplicação de recursos computacionais com excelência em UX (User Experience), conectando pessoas, gerando colaboração, diminuindo erros nos processos. Como o ARIS integra os sistemas de uma empresa, como exemplo o ERP, traz rapidez, metas atingidas e melhor retorno aos clientes.

 

Assim a adoção da metodologia ARIS não significa a substituição do ERP eventualmente adotado pela empresa. O modelo possibilita a atualização constante e de forma contínua, com ajuda de IOT (Internet of Things), entre outros geradores de dados, para uma melhora da forma de trabalho.

 

Para aquelas empresas que não possuem o ERP, ou aspiram sua troca, o ARIS permite mapear totalmente os processos tornando a implantação destes produtos mais amigáveis.

 

Convidamos a você a conhecer mais o nosso trabalho. Entre em contato para marcamos um horário.

 

Obras Citadas

Braga Jr, E. G. (2019). Business Process Management em serviços: um estudo em empresas de consultoria. Belo Horizonte: FPL Educacional.

Duarte, L. d. (2018). Integração entre Busisness Process Management e Gestão do Conhecimento: perspectivas de profissionais sobre o apoio de práticas de conversão do conhecimento em atividades de gerenciamento de processos de negócios. Belo Horizonte: Fundação Pedro Leopoldo.

Paim, R., Cardoso, V., Caulliraux, H., & Cleme. (2009). Gestão de Processos – Pensar, Agir e Aprender. São Paulo: Bookman.

Vial, G. (2019). Undestanding digital transformation: A review and a research agenda. Journal of Strategic Information Systems.

 

 

 

Texto por: Eduardo Braga Jr.

Cultura Organizacional

O Impacto da Gestão Por Processos na Cultura Organizacional

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A cultura de uma empresa pode ser vista como um padrão
compartilhado por todos seus funcionários. É ter em comum percepções,
pensamentos e sentimentos sobre os diversos assuntos pertinentes a empresa.
Quando não há este compartilhamento é normal termos ambiguidades e conflitos.

 

Pode-se estratificar em três camadas a cultura organizacional.
Um primeiro extrato é o interno. Nesta camada estão as crenças, pensamentos e
sentimentos empresariais. No segundo extrato a camada intermediária onde se
configuram os valores, filosofias, estratégias e objetivos da organização. Finalmente
no terceiro extrato a camada externa onde figura os produtos e serviços bem
como o comportamento dos membros.

 

A gestão por processos é uma quebra de paradigmas e,
portanto, impacta na cultura organizacional. O grande maestro da cultura
empresarial é o líder da empresa. O líder irá resolver os problemas de
adaptação interna e externa atraindo as pessoas para uma mesma linha de
pensamentos. O líder não tem por função detalhar como os processos serão realizados,
mas ele direciona, inspira, motiva e estabelece uma visão de grupo.

 

A gestão por processos muda a visão da organização de uma
cultura por silos onde temos uma organização vertical para uma estrutura flexível,
orientada por processos. Passamos a ter uma visão lateral com grupos
multifuncionais e transversais. A implantação é feita com sistemas gerenciais com
conceitos de processos que possuem em seu modo de trabalho um processo logico
temporal.

 

O maior impacto que a gestão por processo faz é na cultura
de operação. Os colaboradores devem aprender a trabalhar com operações que
envolvem a interdependência entre seus membros. O trabalho com colaboração, confiando
no outro, é um compromisso altamente valorizado na gestão por processos.

 

Entre em contato com a Religare. Podemos ajudar a sua empresa
a adotar a gestão por processos.

 

Texto por: Eduardo Braga Jr.

Da Estratégia ao Processo

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Estratégia empresarial pode ganhar diversos tipos de significados que são assumidos conforme o contexto vivenciado pela organização. Destacamos cinco. A cada um destes significados há uma correspondência direta com o conceito de processos.

O primeiro significado de estratégia é o de plano. Desta forma, temos um caminho a ser percorrido de forma planejada. Traça-se tarefas, que são guias, para se chegar a um objetivo. Ocorre a formulação de um projeto que mudam os processos até então adotados pela empresa, e, são criados processos para que o plano seja executado.

O segundo significado é o de manipulação. É uma manobra intencional para que o competidor seja enganado. O processo, neste caso, acontece da mesma forma que a anterior.

O terceiro significado de estratégia é o de padrão realizado. Diferente da pretendida, a estratégia padrão realizada é a que realmente ocorre. Aqui conhecer os processos está intimamente conectado ao conhecimento de como a organização funciona. Assim temos um padrão de ações efetivas e delimitadas pelos processos. Os processos podem e devem se adequar as novas necessidades da estratégia que surge.

O quarto significado é o de posição. É uma estratégia competitiva que se faz pelo modo que a empresa enfrentará o ambiente que ela se encontra. Neste caso os processos se dão por desdobramento de necessidade para atender a estratégia bem como para contribuir com seus objetivos.

O quinto significado é o da perspectiva. É uma visão que a organização possui. Suas intenções. Aqui os processos são usados para gerar valor para a empresa.

É comum a utilização de um modelo chamado de estrela para relacionar os conceitos de estratégia empresarial e de processos. Este modelo nos permite elencar diferentes estratégias com combinações de estrutura organizacional, processos, recompensas e pessoas. O objetivo é sempre ter uma melhoria do desempenho e da cultura organizacional.

Podemos ajudar sua empresa a planejar suas estratégias e processos visando uma melhoria constante. Entre em contato!

Texto por: Eduardo Braga Jr.
Estratégia

SWOT – Só Ele Resolve?

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No post passado vimos que o SWOT é uma ferramenta que além de muito poderosa é extremamente utilizada. Na década de 60, do século passado, a chamada Escola do Design da Estratégia tinha como ponto principal a utilização do SWOT. Baseando-se nesta ferramenta os líderes traçavam a estratégia da empresa. E é isto mesmo: o líder máximo da empresa era o estrategista. Ele deliberava.

A pergunta que nos é imposta é se a ferramenta SWOT é suficiente para resolver, dar subsídios para nosso propósito de fazer a estratégia de uma empresa. A resposta é não. Vamos levantar aqui três tópicos para sustentar que apenas a ferramenta de SWOT não é capaz de dar informações plenas para o desenvolvimento de uma estratégia sólida.

O primeiro ponto a ser discutido é que a ferramenta não produz material para termos um desenvolvimento incremental. Este instrumento permite uma visão do momento. Não do histórico ou mesmo dos processos da organização. A análise de processo é importante para desenvolver uma boa estratégia. Nada como termos uma gestão por processos implantada na organização. Desta forma, sem saber o passado, sem conhecer os processos, fica impossível sugerir modificações apenas com a informação passada pelo SWOT.

Em segundo lugar pode-se perceber a ausência de um foco no cliente. Ao desenvolver uma estratégia, deve-se ter como alvo principal, aquele que é fundamental para a sobrevivência de qualquer organização, o cliente. É ele que queremos atingir. Sem sua perspectiva não teremos uma estratégia bem construída. Esta visão não é disfrutada pelo SWOT.

Um terceiro ponto é em relação aos pontos fortes da empresa. Ao utilizar a ferramenta é importante relacionarmos os pontos no qual a empresa se destaca. Aqui sempre fica uma pergunta: Os pontos fortes foram verdadeiramente descritos? A possibilidade de acontecer uma percepção ilusória dos pontos fortes é muito grande. Assim fica totalmente inutilizada qualquer estratégia criada se baseada somente nesta ferramenta.

 

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